“We moeten iets met AI.”
Kaspar van Hulst hoorde die zin de afgelopen jaren bij bijna iedere organisatie waar hij binnenkwam. De urgentie is begrijpelijk. AI ontwikkelt zich razendsnel en vrijwel iedere directie voelt dat er iets moet gebeuren.
Maar juist daar begint volgens hem het probleem.
“Iets met AI” is geen strategie. Het is een gevoel. En een gevoel kun je niet begroten, niet prioriteren en ook niet stoppen.”
Twee jaar geleden richtte van Hulst daarom Straightable Innovatie & Strategie op. Zijn doel: organisaties helpen om van AI-enthousiasme naar concrete keuzes te komen.
Niet beginnen bij de technologie, maar bij de vraag waar AI daadwerkelijk waarde moet toevoegen.
En minstens zo belangrijk: waar voorlopig niet.
Van Hulst vergelijkt AI-transformatie graag met een verbouwing.
“Veel organisaties beginnen bij de gereedschapskist. Daar zit ineens heel veel nieuw en interessant gereedschap in. Maar ik begin liever bij de tekening. Wat wil je eigenlijk bouwen?”
Dat betekent dat Straightable geen AI-licenties verkoopt en ook geen implementatiecapaciteit levert.
Die onafhankelijkheid is volgens van Hulst essentieel.
“Het antwoord op de vraag of een bepaalde AI-toepassing er moet komen, mag bij mij ook gewoon nee zijn. Als ik verdien aan de implementatie, wordt zo’n antwoord automatisch lastiger.”
Zijn klanten zijn vooral directies binnen het groot-MKB en organisaties in de laag daar net boven. Bedrijven die vaak nog geen eigen AI-expertise in huis hebben, maar wel beslissingen moeten nemen die grote gevolgen kunnen hebben voor hun organisatie.
Het werk begint bij Straightable meestal met de vraag waar een organisatie op dit moment staat.
Daarvoor ontwikkelde van Hulst een AI-Assessment, gebaseerd op het whitepaper ‘AI is een leiderschapsopgave’, dat hij samen schreef met associate professor Frederik Situmeang van Hogeschool van Amsterdam.
Daarin worden organisaties langs vijf domeinen bekeken:
strategie, operatie, technologie & data, bestuur & ethiek en mens & cultuur.
“AI raakt al die onderdelen. Daarom kun je het niet alleen bij IT neerleggen.”
Na het assessment helpt van Hulst directies om hun keuzes terug te brengen tot één duidelijke pagina.
Niet alleen wat een organisatie wél gaat doen, maar ook wat bewust blijft liggen.
Vervolgens wordt er een portfolio ingericht met duidelijke eigenaren per toepassing en met vaste momenten waarop besloten wordt of een experiment stopt of verder wordt opgeschaald.
“Een pilot die nergens naartoe gaat, is geen innovatie. Je moet vooraf weten wanneer iets succesvol genoeg is om door te gaan en wanneer je ermee stopt.”
Als een organisatie nog niemand heeft die deze ontwikkeling kan dragen, kan van Hulst die rol tijdelijk zelf vervullen, dicht tegen de directie aan.
Bouwen laat hij bewust aan anderen over.
“Er zijn genoeg goede AI-leveranciers. Mijn rol is ervoor zorgen dat de vraag scherp is vóórdat die bij een leverancier terechtkomt.”
Dat voorkomt volgens hem teleurstelling aan beide kanten.
Van Hulst is optimistisch over de kansen van AI voor Nederland.
“We staan nog maar aan het begin. Deze geest gaat niet meer terug in de fles.”
Volgens hem zullen mens en AI de komende jaren organisaties en complete bedrijfstakken veranderen.
Dat hoeft volgens van Hulst geen reden voor angst te zijn.
“Mensen hebben zich bij iedere grote technologische verschuiving aangepast. Vaak sneller dan vooraf werd gedacht. Ik zie geen reden waarom dat nu anders zou zijn. Ik vind het eerlijk gezegd een voorrecht om dit van dichtbij mee te maken.”
Nederland heeft volgens hem bovendien een interessante uitgangspositie.
We hebben misschien geen eigen hyperscalers en geen modellen die kunnen concurreren met de grootste internationale spelers, maar dat hoeft ook niet.
“Het verschil wordt uiteindelijk gemaakt in de toepassing.”
Nederland heeft volgens van Hulst sterke processen, een praktische manier van werken en een lange traditie van technologie toepassen op concrete problemen.
Daar zit een kans.
Maar die voorsprong blijft niet automatisch bestaan.
“Als we wachten tot de Verenigde Staten en China het voor ons hebben uitgezocht, verdampt die voorsprong.”
Volgens van Hulst zit daar tegelijkertijd een belangrijke waarschuwing.
AI verschilt fundamenteel van eerdere digitaliseringsgolven.
Een traditioneel softwaresysteem voert steeds dezelfde geprogrammeerde handeling uit. Een AI-model werkt met waarschijnlijkheden, kan leren en krijgt steeds vaker een rol in het voorbereiden of ondersteunen van beslissingen.
Daarmee verandert niet alleen de techniek.
Ook werk, verantwoordelijkheid en besluitvorming veranderen mee.
“Organisaties die AI als een traditioneel IT-project behandelen, halen misschien de technologie binnen, maar laten de belangrijkste vragen liggen.”
Die vragen zijn volgens hem vooral bestuurlijk.
Welke besluiten mag AI voorbereiden?
Welke beslissingen moeten altijd bij een mens blijven?
Is de data goed genoeg?
Wie is eigenaar van een toepassing?
Wie heeft mandaat én budget?
En weet de organisatie vóór ingebruikname in welke risicoklasse binnen de EU AI Act een toepassing valt?
Wie die vragen serieus beantwoordt, houdt volgens van Hulst meestal minder AI-projecten over.
Maar dat is volgens hem juist winst.
“Minder initiatieven betekent niet dat je achterloopt. Het betekent vaak dat je voor het eerst echt hebt gekozen.”
Dat kiezen wordt volgens van Hulst een van de belangrijkste competenties voor directies.
De verleiding is groot om mee te gaan in iedere nieuwe tool, mogelijkheid of belofte.
Maar strategie betekent ook nee zeggen.
AI moet volgens hem altijd verbonden zijn aan een concreet probleem, een eigenaar en een meetbaar resultaat.
Anders ontstaat een verzameling experimenten die energie, tijd en geld kosten, maar nauwelijks structurele waarde opleveren.
“De vraag is niet hoeveel AI-projecten je hebt. De vraag is welke toepassingen echt bijdragen aan je organisatie.”
Juist omdat de AI-markt zich zo snel ontwikkelt, vindt van Hulst samenwerking binnen de sector belangrijk.
Voor klanten is het volgens hem steeds moeilijker om te beoordelen welke leverancier betrouwbaar is, welke belofte realistisch is en welke organisatie over een paar jaar nog bestaat.
Daarom sloot Straightable zich aan als Founding Member van BRAIN Nederland.
“Als ik directies adviseer bij hun keuzes, helpt het enorm wanneer leveranciers zich verbinden aan afspraken over eerlijke communicatie, data, wetgeving en wat hun technologie wel en niet kan.”
De gedragscode van BRAIN Nederland maakt zijn eigen advieswerk daarmee volgens hem concreet beter.
Maar Founding Member worden betekent voor hem ook invloed willen hebben op hoe de sector zich ontwikkelt.
“Als je vindt dat een sector afspraken nodig heeft, moet je erbij zijn wanneer die afspraken worden gemaakt. Niet pas aanschuiven als ze klaar zijn.”
Een onafhankelijke branchevereniging kan volgens van Hulst bovendien de plek zijn waar vraag en aanbod elkaar ontmoeten voordat er een contract op tafel ligt.
Dat wordt de komende jaren alleen maar belangrijker.
“Overheid en toezichthouders gaan met deze sector praten, of we ons nu organiseren of niet. Het verschil is of je zelf aan tafel zit of dat er over je wordt gesproken.”
Ook het erkenningsmerk waaraan BRAIN Nederland werkt, ziet hij als belangrijk.
“Dat wordt straks een van de dingen waar mijn klanten naar gaan vragen. En eerlijk gezegd ga ik ze zelf adviseren om erop te letten.”
Voor van Hulst draait volwassen AI-adoptie uiteindelijk om één ding:
niet zoveel mogelijk AI inzetten, maar bewust kiezen waar AI aantoonbaar waarde toevoegt.
En juist daarin ligt volgens hem de verantwoordelijkheid van leiders, adviseurs én leveranciers.
