AI verandert niet alleen hoe mensen hun werk doen. Het verandert ook welk werk overblijft, welke kennis belangrijker wordt en welke mensen organisaties in de toekomst nodig hebben.
Toch kijken veel organisaties bij recruitment nog vooral naar vandaag.
Er is een vacature. Er wordt een bestaande functieomschrijving gepakt. En vervolgens wordt gezocht naar iemand die daar zo goed mogelijk bij past.
Volgens Jan van der Laan, oprichter van The DataFather, is dat niet meer voldoende.
“De medewerker die je vandaag aanneemt, moet de komende jaren bijdragen aan een organisatie die volop verandert. Dan moet je dus ook vooruitkijken naar wat het werk gaat worden.”
Vanuit die gedachte werkt hij aan een model voor Workforce Foresight: inzichtelijk maken hoe werk zich ontwikkelt en wat dat betekent voor de toekomstige personeelsbezetting.
Niet beginnen bij de functie, maar bij het toekomstige werk
Van der Laan komt uit de recruitmentwereld en specialiseerde zich in data en AI. Juist daar zag hij van dichtbij hoe organisaties bepalen welke mensen ze nodig hebben.
“Vaak begint dat bij de bestaande functieomschrijving. Maar die beschrijft vooral het werk van vandaag.”
Met The DataFather wil hij organisaties helpen om verder vooruit te kijken.
Samen met een partner ontwikkelt hij een tool waarmee directies en HR-afdelingen het complete functiehuis kunnen onderzoeken en verbinden aan de strategie van de organisatie én aan de mogelijkheden van AI.
Daarbij wordt niet alleen gekeken naar functies als geheel.
“Wij kijken naar de afzonderlijke taken binnen functies en vooral naar hoe het werk door een organisatie heen beweegt. Wie verzamelt informatie? Wie beoordeelt die? Waar wordt een beslissing genomen? En wie gaat vervolgens met die beslissing verder?”
Pas daarna komt de vraag wat AI daarin kan betekenen.
Die samenhang is volgens Van der Laan cruciaal.
AI kan bijvoorbeeld een deel van het werk op één afdeling automatiseren, maar daardoor juist elders nieuwe werkzaamheden of verantwoordelijkheden creëren.
“Als je alleen kijkt naar de functie waar AI wordt ingezet, trek je al snel verkeerde conclusies. Je moet begrijpen wat er met het hele proces gebeurt.”
Hij geeft het voorbeeld van een organisatie die meer omzet wil halen uit bestaande klanten.
AI kan klantgegevens verzamelen, koopgedrag analyseren en commerciële kansen signaleren. Daarmee verandert mogelijk werk binnen marketing, binnendienst en accountmanagement.
Maar daarmee is het proces nog niet verbeterd.
“Je moet ook bepalen wie die signalen beoordeelt, wie contact opneemt met de klant en hoe de opvolging wordt georganiseerd. Als alle afdelingen verder blijven werken zoals ze altijd deden, benut je maar een deel van de mogelijkheden.”
“AI verandert zelden maar één functie. Het verandert vaak de manier waarop werk tussen mensen en afdelingen wordt verdeeld.”
Het model van The DataFather verbindt de mogelijke impact van AI daarom nadrukkelijk aan de bedrijfsstrategie.
Een organisatie die internationaal wil uitbreiden, heeft andere mensen en competenties nodig dan een bedrijf dat nieuwe diensten wil ontwikkelen of meer omzet bij bestaande klanten wil realiseren.
Van der Laan: “Je wilt weten of je huidige organisatie en personeelsbezetting passen bij de ambities die je hebt.”
Daaruit kunnen verschillende keuzes volgen.
Misschien is er in de toekomst minder capaciteit nodig voor rapportages omdat AI een groot deel daarvan kan voorbereiden. Tegelijkertijd kan de behoefte groeien aan medewerkers die complexe klantvragen kunnen bespreken, resultaten kunnen beoordelen of verantwoordelijkheid kunnen nemen voor beslissingen.
Dat betekent niet automatisch dat er andere mensen moeten worden aangenomen.
“Het kan juist heel goed zijn dat je huidige medewerkers dat werk kunnen gaan doen. Maar dan moet je wel op tijd beginnen met hun ontwikkeling.”
Daar ziet Van der Laan een belangrijk risico.
Veel organisaties denken pas over de gevolgen voor medewerkers na wanneer een nieuwe technologie al wordt ingevoerd.
Volgens hem is dat te laat.
“De personeelsvraag moet veel eerder op tafel komen. Wat willen we over drie jaar kunnen en wat betekent dat voor de mensen die hier vandaag werken?”
Door die vragen eerder te stellen, ontstaat ruimte om medewerkers mee te laten groeien.
Je kunt gerichter bepalen waar opleiding nodig is, welke teams anders moeten worden samengesteld en welke kennis van buiten moet worden aangetrokken.
“Dan wordt workforce planning veel minder reactief. Je krijgt meer grip op wie je vandaag moet ontwikkelen of aannemen voor morgen.”
Vanuit zijn recruitmentachtergrond kan Van der Laan organisaties vervolgens ook helpen bij de stap naar de arbeidsmarkt.
Daarnaast deelt hij zijn visie regelmatig tijdens lezingen over de toekomst van werk en AI.
Van der Laan ziet grote kansen voor AI in Nederland.
Niet alleen doordat bestaande werkzaamheden sneller kunnen worden uitgevoerd, maar vooral doordat organisaties hun werk anders kunnen organiseren.
“Met AI kunnen bedrijven meer klanten helpen, nieuwe diensten ontwikkelen en werkzaamheden uitvoeren waarvoor ze eerder onvoldoende mensen of tijd hadden.”
Maar volgens hem moeten organisaties verder kijken dan de individuele AI-toepassing.
De interessante vraag is niet alleen wat AI kan overnemen.
Het gaat om wat er daarna mogelijk wordt.
“Als je door AI tijd vrijspeelt, wat ga je met die capaciteit doen? Welke nieuwe werkzaamheden ontstaan? Welke kennis wordt belangrijker? Dat gesprek vind ik veel interessanter dan alleen de discussie over hoeveel banen AI gaat vervangen.”
Tegelijkertijd waarschuwt Van der Laan voor al te stellige voorspellingen.
Niemand weet precies hoe iedere functie er over drie of vijf jaar uitziet.
“Je moet niet doen alsof de toekomst vaststaat. Wat je wel kunt doen, is verschillende scenario’s onderzoeken en je keuzes aanpassen zodra ontwikkelingen daar aanleiding toe geven.”
Workforce Foresight is voor hem daarom geen poging om de toekomst exact te voorspellen.
Het gaat om beter voorbereid zijn.
En daarbij is de kennis van medewerkers zelf onmisbaar.
“Medewerkers weten wat er in de praktijk nodig is om werk goed te doen. Een taak kan technisch misschien prima te automatiseren zijn, maar daaromheen zitten vaak beoordeling, samenwerking, uitzonderingen en verantwoordelijkheid.”
Wie dat niet meeneemt, loopt volgens hem het risico personeelsbeslissingen te nemen op basis van een onvolledig beeld.
Juist dat perspectief wil Van der Laan binnen BRAIN Nederland nadrukkelijk toevoegen.
Hij sluit zich aan omdat de gevolgen van AI voor werk, functies en personeelsbeleid volgens hem een veel grotere plek verdienen in het debat over AI.
“Technologie, strategie en mensen kun je niet los van elkaar zien. Als AI het werk verandert, moet je ook nadenken over wat dat betekent voor medewerkers en voor de organisatie die je wilt worden.”
Binnen BRAIN Nederland wil hij zijn eigen model verder ontwikkelen door kennis uit te wisselen met organisaties die AI bouwen, onderzoeken en toepassen.
Tegelijkertijd brengt hij zijn eigen expertise op het gebied van arbeidsmarkt en recruitment mee.
“Voor mij is dat precies de waarde van zo’n brancheorganisatie. Je kijkt vanuit verschillende perspectieven naar dezelfde ontwikkeling.”
Ook andere AI-organisaties zouden volgens Van der Laan baat hebben bij die bredere blik.
“Wat je bouwt of bij een klant invoert, heeft uiteindelijk bijna altijd gevolgen voor het werk van mensen en vaak ook voor de inrichting van de organisatie.”
Daarom is samenwerking tussen technologiebedrijven, adviseurs, werkgevers en experts op het gebied van arbeid en organisatie volgens hem belangrijk.
Want de echte impact van AI wordt uiteindelijk niet bepaald door wat een model technisch kan.
Die ontstaat door wat organisaties ermee doen.
“De vraag is niet alleen welke taken AI kan overnemen. De belangrijkere vraag is welk werk daarna ontstaat en welke mensen je daarvoor nodig hebt.”
Precies dat perspectief brengt The DataFather als Founding Member van BRAIN Nederland mee: vooruitkijken naar werk, mensen en organisatie, zodat technologische verandering ook daadwerkelijk leidt tot betere keuzes voor de toekomst.
